Ungeplante Unternehmensnachfolge

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Lösungen im Ernstfall – Aufruf zur Planung: Die Unternehmensnachfolge ist eine Querschnittsmaterie; ein Mehr an Regelungen schadet mangels detaillierter gesetzlicher Bestimmungen nicht. Sie ist eines der sensibelsten Projekte im Lebenszyklus von Unternehmen und bedarf in seiner Strukturierung besonders behutsamen Vorgehens. Hinzu kommt das quasi „soziologische Problem“, dass nicht nur der Unternehmer, sondern jeder Mensch dazu neigt, komplexe amorphe Aufgaben (wie beispielsweise die Strukturierung einer Unternehmensnachfolge) länger als zweckdienlich vor sich herzuschieben.

Es ist aber die Aufgabe von Unternehmern, diese Prozesse und Problemlagen zu lösen, zu strukturieren, wozu zweckmäßigerweise ein erfahrenes Projektteam (Berater, befreundete Unternehmer-Persönlichkeiten, etc.) rechtzeitig eingerichtet werden sollte.

Die allgemeine Lebenserfahrung – wie auch die rechtlichen Konsequenzen – zeigen, dass die Frage der Unternehmensnachfolge eigentlich niemals völlig ungelöst sein darf. Zumal ohne Testament ganz einfach die gesetzliche Erbfolge eintritt und aller Wahrscheinlichkeit nach dadurch keinesfalls die gewünschten oder angedachten Rechtsfolgen eintreten, empfiehlt es sich unbedingt, zumindest eine Übergangslösung, Zwischenlösung oder vorläufige Lösung stets, also auch für den ungeplanten Ernstfall, umgesetzt zu haben.

Lösungen im Ernstfall

Bei einem Einzelunternehmen bietet sich an, zumindest einen Erben zu benennen, der das Unternehmen – zumindest für die Phase der Verlassenschaftsabwicklung – fortführen kann. Es besteht ein gewerberechtliches Fortbetriebsrecht; dennoch wird es dann, wenn der eingesetzte Erbe das Unternehmen nicht fortführen möchte, zweckmäßig sein, dieses möglichst bald – etwa in eine Kapitalgesellschaft auf Basis des begünstigenden Umgründungssteuerrechts – einzubringen.

In diesem Fall wäre zusätzlich die bedingte Erbserklärung (verbunden mit einem Antrag auf Errichtung eines Inventars im Verlassenschaftsverfahren zur Begrenzung der zu übernehmenden Schulden) anzudenken, damit nicht etwa ein überschuldetes Unternehmen auf diesem Wege auf den voll haftenden Erben übergeht. Auch der Einsatz von Managern auf Zeit, die in der kritischen Phase helfen, wird zu überlegen sein.

Bei Gesellschaften Bürgerlichen Rechts, Offenen Gesellschaften und Kommanditgesellschaften kommt es dann, wenn der Komplementär von einem ungeplanten Ableben betroffen ist, zur Auflösung der Gesellschaften; auch hier gelten die oben genannten Maßnahmen als sinnvoll; zusätzlich sind die erbrechtlichen Regelungen im Gesellschaftsvertrag (etwaige Nachfolgeklauseln, Eintrittsklauseln, etc.) zu prüfen.

Wenn Gesellschafter einer Kapitalgesellschaft (GmbH & Co KG, GmbH, AG, etc.) betroffen sind, hat dies auf das Unternehmen zunächst keinen all zu gravierenden Einfluss; sofern die betroffene Person Geschäftsführer oder Vorstand war, wäre eine Neubestellung zu organisieren, da ansonsten ein Notgeschäftsführer durch das Gericht bestellt wird. Die stabilere Rechtsform einer Kapitalgesellschaft mit beschränkter Haftung zeigt hier ihre Vorteile, insbesondere auch aus steuerlicher Sicht (keine Realisierung Stiller Reserven durch ungeplante Auflösung).

Als Zwischenlösung wird bei jungen Unternehme(r)n wird meistens ein Testament gewählt, mit welchem sich die Ehepartner wechselseitig als Universalerben einsetzen. Die Kinder werden in dieser Lebensphase üblicherweise auf den Pflichtteil gesetzt.

Bei größeren Gesellschaften wird für Zwischenlösungen insbesondere auch die Führungsstruktur zu prüfen bzw. anzusprechen zu sein, damit hier eine möglichste geringe Destabilisierung und eben keine Zersplittung eintritt. Dennoch ist auch die Frage der Willensbildung in den größeren Gesellschaften eventuell von Bedeutung, insbesondere wenn ein Mehrheitsgesellschafter vom ungeplanten Ablebensfall betroffen ist.

Die Pflichtteilsproblematik

Ist einmal im Falle einer ungeplanten Nachfolgesituation das Unternehmen einigermaßen stabilisiert, tritt sehr oft sofort die Pflichtteilsproblematik auf. Vielfach ist der Wert des Unternehmens die zentrale Vermögensposition des Erblassers, der aber verpflichtet ist, 50 % seines Nachlasses und der bereits zu Lebzeiten durchgeführten Schenkungen (an pflichtteilsberechtigte Personen) an die (übrigen) Pflichtteilsberechtigten (Ehegatten, Kinder) weiter zu geben. Nicht selten wird dadurch das Unternehmen mit hohen Ausgleichszahlungen belastet, die im Nichteinigungsfall existenzgefährdend sein können. Dies zeigt, dass die Unternehmensnachfolge rechtzeitig geplant und bearbeitet werden muss, damit aufgebaute Unternehmenswerte nicht durch familiäre Zwistigkeiten gefährdet oder gar vernichtet werden.

Ausblick und Maßnahmen

Die jeweilige Entwicklungssituation im Unternehmen und – sofern relevant – in der Familie, sollten alle zwei bis fünf Jahre, so lauten die Empfehlungen der Berater einhellig, wiederum einer kurzen kritischen Betrachtung unterzogen werden. Testamente können bekanntlich jederzeit ohne viel Aufwand angepasst werden. Der Vertrauensanwalt oder sonstige –berater helfen dabei gerne.

Letztlich ist vor dem Hintergrund der Pflichtteilsproblematik stets auch daran zu denken, ein gewisses Privatvermögen aufzubauen und nicht alles in die betriebliche Risikosphäre zu investieren.

Sobald möglich, empfiehlt sich auch eine Betriebsaufspaltung dahingehend, dass der operative Betrieb oder die operativen Betriebe vom unternehmerischen „Familiensilber“ (Liegenschaften, wertvolle Immaterialgüterrechte, Maschinen, Fuhrpark, etc.) getrennt werden. Dies ist auch generell für unternehmerische Überlegungen im Sinne einer Risikoeingrenzung bzw. -vermeidung sinnvoll.

Oft wird ein etwa zehnjähriger Zeitraum für die Planung und Vorbereitung der tatsächlichen Unternehmensnachfolge empfohlen. Die Bildung eines Projektteams (Recht, Steuern, Kommunikation und Umsetzung) mag – je nach Größe und Schwierigkeitsgrad der Aufgaben – sinnvoll sein.

Vielfach werden dabei heutzutage Schrittabfolgen oder Milestones definiert, nach denen vorgegangen wird; eine „schrittweise Unternehmensnachfolge“ wird häufig einer Gesamtübergabe in einem Schritt vorgezogen. Dadurch soll eine höhere Umsetzungssicherheit gewährleistet sein, die es auch ermöglicht, den angedachten Plan immer wieder zu verfeinern oder auch je nach Entwicklung des Unternehmens- und der Übergabesituation, abzuändern.

Je nach Größe der umzusetzenden Nachfolgelösung wird auch häufig ein Unternehmensnachfolgebeirat eingerichtet. Dem oder den Übernehmern wird damit ein aufsichtsrats-gleiches Beratungsgremium zur Seite gestellt, welches die Übergabesituationen, weiteren Entwicklungen durch Einbringung bzw. weiteres Zurverfügungstellung des bisherigen Know hows gewährleisten soll.

Zur Absicherung der übergebenden Gesellschafter werden immer wieder Fruchtgenussrechte (können sehr variabel gestaltet sein, was die Dauer, Höhe und auch den Inhalt [beispielsweise Stimmrechte] betrifft) eingesetzt. Wurde allerdings zuvor schon eine Betriebsaufspaltung in eine Besitzgesellschaft einerseits und Produktions- und Vertriebsgesellschaften andererseits vorgenommen, kann dies unter Umständen entfallen, weil die Übergeber ohnehin durch Erträge oder restlich verbleibende Anteile an der Besitzgesellschaft versorgt werden können, auch ohne unternehmerischen Einfluss.

Maßgeschneiderte Lösungen erforderlich

Der vorstehende Kurzabriss über die Probleme einer ungeplanten Nachfolgelösung mag Ihnen zusammen mit einigen Hinweisungen für vorläufige oder Zwischenlösungen Denkanstöße zur Lösung Ihrer persönlichen Übergabe oder Nachfolgesituation liefern. Die aufgezeigten Wege können helfen, für die am Nachfolgeprozess Beteiligten passende Modelle zu gestalten. Aber auch die Suche nach einem oder mehreren geeigneten Nachfolgern oder Übernehmern kann erforderlich sein, sofern solche Personen weder im Unternehmen, noch in der Familie oder im Freundes- und Bekanntenkreis verfügbar sind. Die Statistik zeigt uns, dass zur Zeit bereits mehr als 50 % der Nachfolgelösungen extern umgesetzt werden, also durch Verkauf, Management-Buy-Out oder Management-Buy-In.

Die leidenschaftliche Unterstützung des MCN in diesen Fragen darf vorausgesetzt werden.

 

Autor: DDr. Alexander Hasch

 

Das Geschäft neu Erfinden – in drei Schritten zum neuen Geschäftsmodell

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Für das Scheitern von Übernahmen sind nicht angepasste Geschäftsmodelle gleichermaßen ausschlaggebend als nicht zukunftsträchtige Geschäftsmodelle per se (beide Aspekte kamen auf rund 56% der Antworten – Quelle: Studie des MCN, 2013).

Wettbewerb ist mehr und mehr eine Frage richtiger Beherrschbarkeit von Zeit. Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen überholen die Langsamen. Eberhard von Kuenheim (ehem. Vorstandsvorsitzender BMW)

Einer der wesentlichen Erfolgsbausteine für KMUs in Vergangenheit und Zukunft ist, sich rasch an neue Chancen und Wettbewerbsverhältnisse anpassen zu können. Was gestern noch erfolgreich war, ist morgen schon der rasche Weg in den Untergang. Der Erfolgsfaktor ist also nicht die Größe und die finanzielle Stabilität sondern die Fähigkeit sein Unternehmen immer wieder ein Stück weit neu zu erfinden und resilient auf die Veränderungen der Märkte und Technologien zu reagieren.

Managementexperten gehen davon aus, dass in einem Wirtschaftsumfeld, welches durch Diskontinuitäten geprägt ist, selbst die weltbesten Fähigkeiten und die höchste Motivation nicht mehr ausreichend sind, um nachhaltig profitabel zu sein. In diesen Fällen ist nicht die Produktinnovationen oder das Engagement des Verkaufs essentiell, sondern die elementare Neugestaltung ganzer Geschäftsmodelle (Business Modell Innovation, abgekürzt: BMI).

Geschäftsmodellanpassungen sind also Anpassung der zentralen Nutzen und Aktivitäten eines Betriebes. Ein neues Geschäftsmodel ist ein völlig neuer Weg wie eine Organisation ihren zentralen Nutzen und Wert generiert, diesen an die Kunden kommuniziert und auch liefert. Allen bewährten Methoden der Geschäftsmodellentwicklung zB Blue Ocean [Kim/ Mauborgne], Business Model Generation Canvas [Osterwalder/Pigneur] etc. gemeinsam sind

  • ein systematischer Entwicklungsprozess und
  • einige grundlegende Kernelemente.

Die Kernelemente von Geschäftsmodellen:
Ein Geschäftsmodell besteht in der einfachsten Form aus einer Value Proposition (=Nutzenversprechen), einer Wertschöpfungsarchitektur (=Schlüsselressourcen & Schlüsselprozessen) und dem Ertragsmodell.

Während der Business Model Generation Canvas ein gut durchdachtes Instrument mit Schwerpunkt Analyse von Geschäftsmodellen ist, zielt die Blue Ocean Strategy zielt darauf ab, einen Markt bzw. zu definieren / zu finden, in der wenig bis kein Mitbewerb existiert („Blue Oceans“). Ziel beider Ansätze ist es, durch Geschäftsmodellinnovation eine eigene Marktnische zu schaffen.

Spezifische Problemstellungen für die Anpassung von Geschäftsmodellen im Zuge von Nachfolge und Übernahmesituationen

Die Ursachen für eine mangelnde Anpassung des Geschäftsmodells im Zuge einer Übernahme liegen in unterschiedlichen Bereichen verwurzelt.

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Die Ursachen für nicht zukunftsfähige Geschäftsmodelle liegen meist in der Hemisphäre des Übergebers verwurzelt. Für den Übernehmer gilt es, dies schon vor dem Vertragsabschluss bzw. der Übernahme zu erkennen.

Wenn du erkennst, dass du ein Totes Pferd reitest, steige ab! (Weisheit der Dakota-Indianer)

Tote Pferde können bei Betriebsübernahmen beispielsweise Ladenhüter im Produktsortiment, Produkte mit negativem DB oder ganze Geschäftsbereiche sein, welche aus Tradition „mitgeschleppt“ werden. Tote Pferde können aber auch ganze Betriebe sein, die vielleicht noch den vermeintlichen Glanz der Vergangenheit vor sich hertragen, aber nicht mehr zukunftsträchtig sind. Für den Übernehmer gilt nur eines: „Vorsicht!“ Solche Betriebe sind auch mit nur leicht veränderten Geschäftsmodellen (siehe Einzelhandels Schlecker und dessen Nachfolger Daily) nicht mehr zukunftsfähig. Je nach Branche und Gewinnmarge vertragen unterschiedliche Geschäftsmodelle auch unterschiedliche Prozentsätze von Fremdkapital. Mangelndes Eigenkapital ist statistisch die Insolvenzursache Nr. 1 in Österreich. Verursacht wird dieses mangelnde Eigenkapital zumeist durch ein langfristiges Margenproblem und nicht durch 1-2 schlechte Jahre. Die erzielten Margen (unabhängig von Rücklagenauflösungen, etc.) können Experten mit Sachverstand relativ leicht analysieren.

3-Stufenmodell für die Anpassung von Geschäftsmodellen

Welche Ursachen und Gefahren die nicht Nicht-Anpassung von Geschäftsmodellen hat, wurde in den vorangehenden Rubriken überblicksartig beschrieben. Die Vermeidung dieser Fallen erfordert ein systematisches Vorgehen, auch um die Geschäftsmodell-Innovation nicht zu übertreiben und sich sozusagen aus dem Markt zu sprengen. Die Überprüfung und Anpassung der Geschäftsmodelle sollte folgende Stufen umfassen:

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Gleich vorweg eines: Es gibt noch eine Reihe anderer Werkzeuge und Ansätze im Übernahmeprozess. In diesem Blog werden ausgewählte Werkzeuge sowie deren Vorgangsweise kurz beschrieben.

Zu Beginn des konkreten Verkaufs- und Übernahmeprozesses sollte eine Due Diligence Prüfung des zu verkaufenden Unternehmens stehen, welche ein in Übernahmefragen versierter Berater durch seine Erfahrung, Plausibilitätsrechnungen und Checklisten unterstützt. Die Überprüfung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und der Geschäftsbereiche (zB der Beitrag des Standortes in Wien oder des Technologiefeldes X) ist dabei das zentrale Ergebnis. Neben dem Unternehmer sind die Schlüsselkräfte gleichzeitig eine Schlüssel-Ressource für den Erfolg eines Unternehmens. Wir empfehlen ganz eindringlich den Übernahmeprozess durch Integrationsarbeit bzw. Organisationsentwicklung auf der Ebene der Schlüsselkräfte zu unterstützen. Es ist die beste Investition überhaupt, sich pro-aktiv mit den (versteckten) Widerständen in der Organisation auseinanderzusetzen und die latenten Konflikte zu lösen (zB Nachfolger eröffnet einen neuen Standort in der Nähe der Großstadt).

Gerade für KMUs wird sich die Frage „Womit erzeugen wir einen wahrnehmbaren Mehrwert für unsere Kunden?“ stellen. Ergebnis dieser Wertarbeit ist ein 3-Jahres Programm inkl. Mitarbeiterausbildung und –entwicklung um Mehrwert auf allen Ebenen zu schaffen. Gesetzt den Fall, sie haben in Ihrem Übernahmeprozess die bisherigen Schritte berücksichtigt, sind sie auf einem guten Weg, aber noch nicht am Ziel. Als nächstes gilt es die neue Geschäftsmodell-Strategie umzusetzen. Wesentlich sind dabei zwei parallele Schritte:

  • Ressourcenentwicklung: Neue Geschäftsmodell umzusetzen benötigt Zeiteinsatz der Füh-rungskräfte neben dem Alltaggeschäft. Dies gelingt bspw. durch das Anstellen einen Innovationsassistenten (dieser ist in vielen Bundesländern förderbar), Partnerschaften oder durch Management auf Zeit.
  • Tests des Geschäftsmodells sind unbedingt notwendig. Essentiell sind dabei rasche Rückkopplungsmechanismen („Scheitern Sie rasch“) um mit Sicherheit auf das richtige Pferd zu setzen.

Bei der Kostenentwicklung spielen die Ressourcen eine wesentliche Rolle. Fixkosten sollten im ersten Schritt soweit möglich variabilisiert werden, dies kann bei Infrastruktur durch Mietmodelle mit Umstiegsmöglichkeiten, Partnerschaften, etc. realisiert werden. In der Praxis ist hier zu bemerken, dass es oftmals von Übergeberseite verabsäumt wird, ein kurzfristiges Controlling auf Auftrags– bzw. Produktseite einzurichten. Beim Fehlen dieses Instrumentariums wird allerdings die neue Ausrichtung von Unternehmensteilen zum Blindflug bei Überschallgeschwindigkeit.

TIPP: Bauen Sie kurzfristige Kosten- und Erfolgsrechnung auf, bevor der Übernehmer das Unternehmen zur Gänze übernimmt.


Fazit

Unternehmen müssen sich in regelmäßigen Abständen neu erfinden um erfolgreich zu bleiben. Das gilt mehr denn je in der Phase der Übernahme eines Unternehmens. Die Frühphase in der Übernahme und in der Anpassung der Geschäftsmodelle ist entscheidend. Da-her sollen bewährte Instrumente in dieser Phase verstärkt eingesetzt werden („Frontloading“), denn dort erzielen Sie den größten Hebel. Ein systematisches, schrittweises Vorgehen reduziert das Risiko wesentlich. Das beginnt mit einer Commercial Due Diligence, welche auch eine Überprüfung des Geschäftsmodells beinhaltet, beinhaltet die systematische Entwicklung von Ressourcen und endet mit erfolgreichen neuen Lösungen nach einer harten Testphase für das Geschäftsmodell in der Praxis.

Autor: Mag. Andreas Gumpetsberger, MBA